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2007/11/25

台灣劇場經營研討會

11月22日(星期四)
文化大學城區部B1國際會議廳
論 文 題 目
1.從跳板到平台─兩廳院國際交流的案例與策略
2.試論兩廳院主辦主題式系列節目的發展空間—以「世界之窗」系列為例
3.皇冠藝文中心小劇場經營策略分析
4.劇場與表演藝術團隊的策略聯盟-以香港藝術中心「Creative Hub」策略定位為例

一人公司好處之一,就是不用上簽呈、請公假、寫公文,自由決定在「上班時間」進修。

收到表盟體貼周全的上課通知,到研討會場發現爆滿!這可不是甚麼文化圈名人的亮相會,也不是生動有趣的演講,是學術形式的發表會耶!除發表人、主持人,還有評論人。我去的那場九十分鐘,四位發表人(三篇論文)二十分鐘輪番快馬。吸引我的是主題,兩廳院雖然是每個表演藝術愛好者必去之地,但它的內部運作、它的選節目標準、它的世界觀或者台灣觀是甚麼?一直蒙著謎樣的濃霧。而且與其聽主事者的公關說法或大畫願景,我寧可聽第一線工作人員的說法。

發表<兩廳院國際交流的案例與策略>的是剛卸任的前兩廳院藝術總監平珩和前特助鄭雅麗。撇開兩廳院財團法人化的爭議不談,兩廳院創立二十年來,更換八位藝術總監,走馬換將的程度雖不及扁內閣閣揆頻繁,但也種下政策搖擺,無法深耕的根病。這一場我遲到(該打該打該打),匆匆翻閱手上資料,我注意到兩廳院財務室統計(不知統計時間點就是)音樂廳每日營運成本25萬,租金收日9萬(含票房收入?),戲劇院每日營運成本28萬,租金收日10萬:也就是說,平均每日音樂廳虧損16萬戲劇院18萬兩廳院共34萬?雖然我個人一點兒也不覺得票價便宜,但已經是賣方賠錢「物超所值」的消費了?另外文建會補助的扶植團隊從1992年8團「進步」到2007年的71團(總經費亦進步約9倍?)

根據這份論文所述,2006年兩廳院經手的跨國(或嚴格來說,跨國際性城市)製作包括《敲天堂之門》(中法)、《洛神賦》(中法)、《那一夜在台北》(中德)、《風.林.火.山》(中加)、《水滸傳》(中港),創兩廳院空前的紀錄。老實說,資本雄厚條件最優的兩廳院在國際合作上起跑雖慢於民間,但迎頭趕上確實有條件。我坐定時發表人正就《水滸傳》已不只「買進」還能「賣出」強調。

評論人林谷芳提出三點:需要在哪裡?(社會的需要還是寡頭的需要)優勢在哪裡?(資源永遠有限重點用在哪裡)未來的可能性在哪裡?提供思考,期待兩廳院提出策略整體論述。他說文化界已經很久提不出論述。文化的作用之一,就是當社會滯動時,文化拉推一把;社會盲動時,文化要踩剎車。

第二發表的是前兩廳院節目經理李惠美<試論兩廳院主辦主題式系列節目
的發展空間,以「世界之窗」系列為例>。兩廳院的世界之窗系列從2003英國、2004法國、2005俄羅斯、2006德國,每年都敗掉我不少票錢,說來我也算世界之窗系列的忠實觀眾吧,聽到這個節目企畫在今年喊停,明年也確定不做的消息,多少感到惆悵。主持這項策畫的李惠美更難掩節目無法長久經營,剛建立起口碑和品牌辨識度,票房也連年進步卻無疾而終的扼腕。

藝術節目如不長久經營,確實很難造成真正的影響。兩廳院策畫曾策畫「台灣原住民樂舞系列」的節目系列,1991阿美篇,1991布農篇,1992卑南篇,1993鄒族篇,四年壽命,試問現在有多少人記得這個系列?兩廳院最長壽的是1988年開始的實驗劇展(1995年曾易名海闊天空),2003年和實驗舞展合併為新點子系列。

相對於兩廳院主題式的策展,民間自力經營的皇冠藝文中心(包括劇場、舞團、工作室、劇團四大事業體),則從1986年到2006年共辦十二屆藝術節,從沒有限定主題也沒也國界限制(雖然以國內為主)。然而受空間和主事者所誘導,過往皇冠無形中代表一種前衛、新潮的品味。受到近年來議題環境的貧乏,藝術創見的無力,各家紛紛辦藝術節,票房空間的擠壓,其實皇冠藝術節漸漸失去號召力,終於在今年停辦。發表人也提出幾家條件相當的藝文空間兼策展機構:ET、牯嶺街、表演36房,甚至場地非常小的劇樂部,和皇冠做比較,討論市場差異化的問題。其實這不只是皇冠問自己的問題,也是整個台灣社會該問自己的問題。這中間應該有評論人歸結「錢不到」以外的問題。

身處台灣藝文節目最頻繁的台北市,做為一個愛好表演藝術的台北市民,我的感覺是節目來來去去,歷經行銷包裝一遍又一遍洗禮,有時候確實叫人有一點兒麻痺。如林谷芳老師說日本的櫻花開一年只有五天,楓葉紅一年兩個禮拜,但年年都叫人期待,台灣的藝術節目若可以做到這種境界,真是理想也是夢想。為什麼?我說不上來。比如香港觀眾不比台灣多,經濟能力台灣也不比香港差,但香港藝術節硬是比台北藝術節知名度和國際能見度都來得大,這又是為什麼?我也說不上來。

90分鐘的最後一檔為會計博士黃蘭貴<劇場與表演藝術團隊的策略聯盟-以香港藝術中心「Creative Hub」策略定位為例>引他山之石來探討劇場和表演藝術團隊的合作關係。香港26個演藝場地,其中十五個公家經營(即民政事務局康樂及文化事務署管轄),十一個民營。香港藝術中心屬於後者,雖當年一半建造費用由政府負擔,土地也由政府贈予,不過其日常支出不再由政府支出。只是當年荒涼的新填海區,後來變成面海的灣仔商業區,而地下三層、地上十六層的垂直式建築,成為它最大的資產。在地價飛漲的時代,香港藝術中心靠著樓上的租金養樓下的劇院表演廳,達總收入的七、八成。

1998年香港房地產泡沫化以後,樓上空屋率爆增,租金降低50%,漸漸養不起樓下展演節目的製作。眼見要變成上空下空的慘況,藝術中心除裁員四分之一(總人數約一百人)外,毅然降低租金,讓原本租不起藝術中心的團隊入住,結果反更貫徹其「藝術中心」的定位和功能。

想必這是個成功的經驗,因此原香港藝術中心的節目經理茹國烈,現在做了香港藝術發展局行政總裁。香港藝術中心目前正與演藝團隊「劇場組合」展開長期合作計畫(簽約三年,約滿後又續約四年),叫「PIP快樂共和」。從空有硬體的藝術中心,接納劇團經營者和藝術家的創意和軟體專業,襄助其圓夢,同時也完成一個藝術中心軟硬體兼備的完全組織。

劇團不再流浪,藝術中心或文化中心不再養蚊子,是台灣劇場界的夢想。但是中間如何合作,包括風險的分擔,效益的共享,都是值得觀察的地方。

不厭其煩地做筆記,一方面希望與沒時間與會的朋友分享,一方面也希望有是識之士惠賜意見。

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